Матрица игнорирования





МАТРИЦА ИГНОРИРОВАНИЯ

Еще один инструмент для эффективного решения управленческих задач





В организации проблем не существует. Есть задачи, которые требуют своего решения. И, зачастую, безотлагательно. А еще, для решения этих задач требуются ресурсы. Вот с ними-то обычно и возникают… они, которых не существует, а есть только задачи... А еще, есть задачи, которые возникают с завидной частотой, но, при всех усилиях остаются не решенными (в полной мере) и возникают вновь. Например, чрезмерная «текучка» персонала на определенной позиции или в определенном отделе. Регулярные срывы сроков сдачи проекта, постоянные нарушения стандартов обслуживания и прочее. Для изменения такого положения вещей в организациях проводятся совещания, разрабатываются программы обучения, вводятся новые системы мотивации и т.п., но, в лучшем случае, через некоторое время все возвращается на круги своя. И снова проводятся совещания, разрабатываются программы… Для того, чтобы выйти из такого замкнутого круга нужна точка опоры и инструмент. В качестве точки опоры, конечно же, нужны люди. А именно те, кто заинтересован в изменении ситуации. Чаще всего это команда руководителей организации.

В качестве инструмента можно взять различные техники и модели, однако здесь, остановимся на используемой в современном транзактном анализе матрице игнорирования. Почему именно на ней? Причин тому несколько.

Во-первых, этот инструмент не требует знаний терминологии транзактного анализа и, при системном подходе руководителя к ее использованию позволит освоить самостоятельно в сжатые сроки.
Во-вторых, матрица создана именно как инструмент для решения повторяющихся проблем, а ее целью является поиск игнорируемых (в большей мере неосознанно) возможностей.
В-третьих, матрица разработана с опорой на основательную методологическую базу транзактного анализа и проверена десятилетиями практического использования организационного и индивидуального консультирования.

Далее приведем наиболее полное описание этой матрицы из книги «Современный транзактный анализ» [Я. Стюарт, В. Джойнс].

Матрица игнорирования. Игнорирование не способствует решению проблем. Следовательно, если мы сможем разработать способ определения природы и интенсивности игнорирования, то получим надежный инструмент для решения проблем. Такой инструмент известен как «матрица игнорирования» и был разработан Кином Меллором и Эриком Зигмундом (Mellor, Sigmund, 1975). Суть матрицы заключается в том, что игнорирования классифицируются по трем различным критериям: области, типу и уровню.

Области игнорирования. Существуют три игнорируемые людьми области: я, другие и ситуация.

Типы игнорирования. Существуют три типа игнорирования: стимулов, проблем и возможностей. Игнорировать стимул – значит вычеркивать из нашего восприятия сам факт того, что что-то происходит. Человек, игнорирующий проблему, понимает, что что-то происходит, однако игнорирует сам факт существования проблемы. При игнорировании возможностей (выбора) человек осознает, что что-то происходит и именно это составляет проблему, однако он игнорирует любую возможность решения проблемы.

Уровни (способы) игнорирования. Термины «уровень» и «способ» являются взаимозаменяемыми, однако термин «уровень» лучше передает суть идеи. Известны четыре уровня игнорирования: наличие, значимость, изменение возможностей и личные способности.

Схема матрицы игнорирования. Матрица игнорирования учитывает все возможные комбинации типов и уровней игнорирования. Таким образом мы получаем матрицу игнорирования (Таблица 1).

 Уровень игнорирования Тип игнорирования
НаличиеНаличие стимуловНаличие проблем Наличие вариантов
ЗначимостьЗначимость стимулов
Значимость проблемЗначимость
вариантов
Возможности измененияИзменчивость стимуловРешаемость проблем
Жизнеспособность
вариантов
Личные способностиСпособность человека
реагировать по-другому
Способность человека
решать проблемы
Способность человека
действовать в соответствии
с выбранным вариантом

Таблица 1. Матрица игнорирования

Игнорирование в любом квадрате включает в себя игнорирование в квадратах, расположенных снизу и справа от него. То есть человек, игнорирующий по любой диагонали, будет также игнорировать все остальные квадраты, расположенные ниже и справа от этой диагонали.

Использование матрицы игнорирования. Если какая-то проблема не решается, то происходит игнорирование части информации, относящейся к ее решению. В этой связи матрица предоставляет системный подход для определения отсутствующей информации, что позволяет предпринять действия, необходимые для решения данной проблемы.

Таково описание данного инструмента решения проблем. При этом авторы акцентируют внимание, что при работе с матрицей в организации важно помнить, что часто люди игнорируют из-за того, что они недостаточно информированы или дезинформированы.

Работа с матрицей продуктивна тогда, когда она системна. Для полного осознания проблемы и нахождения вариантов ее решения требуется получить ответы на вопросы по каждому квадрату матрицы, начиная с верхнего левого угла и дальше вниз по диагоналям. А в организациях проблемы часто остаются неразрешенными из-за того, что к ним обращаются по слишком низкой диагонали в матрице игнорирования.

Рассмотрим это на примере. Управляющий магазина принимает несколько новых продавцов на испытательный срок. К концу испытательного срока он проводит опрос, с тем, чтобы понять, насколько твердо они усвоили стандарты обслуживания клиентов. Они же не могут ответить ни на один его вопрос. Из этого он делает вывод, что стажеры мало уделяют внимания приоритетному для магазина вопросу. Тем самым он обращается к самой нижней диагонали матрицы игнорирования. Однако он знает, что студенты осведомлены о тех проблемах, которые повлечет за собой неисполнение стандартов – на это «завязана» их система мотивации. Если управляющий применит матрицу в соответствии с рекомендациями, он может обнаружить, что проблема в другом. Информирование о стандартах он проводил только на словах, а в кабинете, где это происходило, сильно шумит кондиционер и громко ведет переговоры с поставщиками товаровед. Стажеры просто не слышат, о чем он говорит.

Результатом применения матрицы является определение конкретных способов действия для решения организационных задач, с выбором лица (или группы лиц), ответственных за достижение запланированных результатов. При этом совместное заполнение матрицы всеми заинтересованными сторонами повышает степень ответственности и осознанности принятых решений.


Автор материала - Юров Кирилл Юрьевич

Нравится
Наверх