Юров К.Ю. Вовлеченность персонала. Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным. 2011г.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА.

Как добиться от работника отношения к целям организации как к своим собственным?

Автор статьи - Юров К.Ю.

Трудная и творческая задача стоит перед многими менеджерами — сделать так, чтобы производительность труда их подопечных росла, а материальные и прочие организационные условия зачастую оставляют желать лучшего.

Как сделать так, чтобы каждый рядовой работник воспринимал организацию, в которой он работает как свою собственную и прилагал максимум усилий для ее процветания? Что можно предпринять для того, чтобы сотрудник полностью принял и отстаивал цели и ценности организации как свои собственные? Что необходимо для полного единения отдельного человека и коллектива, в котором он трудится?

Все эти вопросы интересуют современный менеджмент. Ведь вопросы адаптации и мотивации персонала свою актуальность со временем не теряют. Известно, что человек, увлеченный и заинтересованный деятельностью, работающий в коллективе (именно в коллективе единомышленников, а не просто в группе) отличается большей результативностью и меньше устает. Современные исследования показывают, что между результатами бизнеса и степенью вовлеченности сотрудников существует тесная взаимосвязь (коэффициент корреляции по разным исследованиям составляет 0,7-0,8. При высокой вовлеченности работников выше совокупный доход организации, ниже процент текучести кадров, выше производительность и удовлетворенность потребителей.

Звучит, согласитесь, завораживающе. Представьте себе, что будет, если получить универсальную формулу управления вовлеченностью персонала. Вот тогда как раз и произойдет мировая экономическая революция. И не бывать больше никакому кризису! Всем будет интересно добиваться высоких результатов! Но... Вернемся в реальность. Такой формулы не существует. Каждый менеджер находит свою собственную формулу, а иногда и несколько, в зависимости от ситуации, организации и прочих условий. У успешных менеджеров — формула работает, а у неуспешных — либо ее нет, либо не срабатывает что-то.
Поэтому мы можем с вами вместе предпринять еще одну попытку найти эти формулы. И пусть дорогу осилит идущий...
Чтобы управлять чем-либо, необходимо разобраться в устройстве этого. Когда же мы имеем дело не с вещью, а с абстракцией, да еще довольно высокого уровня, нам как минимум, необходимо определиться с понятием.

Предлагаем рассмотреть два подхода. Один — из современного менеджмента, как сферы знания, а второй — из психологии.

В компании Hewitt Associates, которая вот уже 20 лет активно проводит исследования вовлеченности персонала по всему миру, было сформулировано определение вовлеченности. В их понимании, вовлеченность — это такое эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники выполняют свою работу как можно лучше. Кроме того, коллеги предлагают выявленные ими поведенческие индикаторы, которые служат проявлением вовлеченности. Это:
  • позитивные отзывы о компании потенциальным сотрудникам и клиентам;
  • истинное желание быть сотрудником компании, а именно, человек остается и продолжает работать в компании вне зависимости от трудностей, появляющихся в организации;
  • приложение дополнительных усилий для успеха бизнеса.
Кроме того, предлагается рассматривать несколько уровней вовлеченности персонала. Цитируем официальных представителей Hewitt Associates в России, по http://www.axesmg.ru/.

«Удовлетворенность подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определенными составляющими, например зарплатой, условиями туда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не прикладывая особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлеченность можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.»

Что же по мнению современного менеджмента влияет на вовлеченность персонала? Чаще всего в современных источниках можно найти такой перечень, полученный в ходе исследований вовлеченности:
  • вдохновляющее лидерство, поскольку лидер является, по сути, воплощением приверженности организации и на деле демонстрирует вовлеченность;
  • сильная корпоративная культура, которая цементирует ключевые ценности организации и ее членов, объединяя людей вокруг одного дела;
  • фокусировка на вопросах развития талантов, поскольку именно в этом проявляется интерес организации к интересам и росту отдельного сотрудника, это пример вовлеченности организации в жизнь конкретного человека;
  • сильное чувство ответственности, именно в этом аспекте человек явно видит свою роль в общем деле;
  • наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании, что предполагает активное использование отдельных регламентов и положений с полным пониманием того, что они не просто придуманные кем-то способы усложнения жизни, а конкретные инструменты достижения целей, важных для каждого в организации.
Теперь обратимся к психологии. А именно к такому ее направлению как трансактный анализ (ТА). В данном направлении взгляд на вовлеченность проходит сквозь призму процесса адаптации индивида в группе, что свойственно большинству направлений в социальной психологии. Если искать трактовку именно термина вовлеченность, то в концепции адаптации индивида Эрика Берна мы можем найти уровни участия индивида в жизни группы. Таковыми являются:
  • простейшее участие, когда индивид просто участвует во взаимодействии, словесно или в другой форме реагируя на действия со стороны других участников группы; примерами могут служить простейшие ритуалы приветствия и прощания;
  • вовлеченной считается личность, которая в игре другого члена группы играет пассивную роль и не берет на себя обязательства;
  • принятие обязательств происходит когда участник берет инициативу и начинает собственную игру;
  • наиболее сложным уровнем участия является принадлежность. Для этого члену группы нужно отвечать трем условиям:
  • приемлемость как соответствие всем требованиям членства,
  • адаптация как отказ участника от собственных игр,
  • принятие как отношение остальных членов группы к новичку как к одному из себе подобных в соответствии со всеми групповыми нормами и уверенность, что он отказался от части собственных индивидуальных намерений ради единства группы.
Здесь стоит признать, что тут возможна путаница. Ведь наиболее близким по смыслу к вовлеченности в терминах ТА является именно принадлежность, ведь именно на этом уровне человек сам подчиняет свою жизнь интересам коллектива, членом которого он является, поэтому чтобы избежать ее, пока мы говорим о концепции ТА будем пользоваться терминологией этого направления.

Но интересно узнать не только как проявляется принадлежность, но и что является движущими силами личности в адаптации и участии в жизни группы. Здесь ТА имеет стройную модель описания мотивационно - потребностной сферы личности.

Согласно ТА, у человека есть несколько уровней голода (так именуются потребности):

1. Голод по стимулу — чисто биологические потребности, выражающиеся в том, что человек постоянно жаждет ощущений, переживаний того, что нечто происходит, взаимодействие с себе подобными наиболее подходящее тому решение. Как вариант внешних мер влияния на удовлетворение этого голода у сотрудников — новые и интересные задачи. Хотя, по сути, этот голод удовлетворяется простым участием индивида в группе.

2. Голод по признанию — врожденная человеческая потребность, состоящая в том, что человек жаждет не столько взаимодействия с себе подобными, сколько того, чтобы в нем признавали индивидуальность, ценность и его роль в группе. Вариант мер влияния — четкая система вознаграждений, понятная каждому сотруднику.

3. Голод по структуре — стремление к определенному порядку в структурировании времени. Нет большей деморализующей силы, чем затянувшийся период безделья. Человеку необходимо определенным образом проводить свое время. Обычно структурированием времени в группе занимается лидер, поэтому следствием структурного голода является «голод на лидера». Одним из вариантов мер влияния на данный вид голода могут быть — однозначно сформулированные цели, твердые и своевременные решения, касающиеся вносимых изменений, внятное объяснение рабочих процедур. Однако, стоит признать, что разные способы структурирования времени приносят разную степень интенсивности удовольствия. Согласно Берну, способы структурирования времени можно расположить по степени нарастания интенсивности удовольствия следующим образом:
  • уход (отстраненные фантазии)
  • ритуалы (приветствие, прощание, проч.)
  • времяпрепровождения (разговоры на отвлеченные темы)
  • игры (интриги, неосознанные провокации и проч.)
  • деятельность (no comments)
  • интимность (открытое прямое взаимодействие).
При этом, стоит заметить, что с нарастанием интенсивности удовлетворения от структурирования времени возрастают и личная ответственность и умение независимо структурировать время. Кроме того, согласно исследованиям Берна и его последователей, открытое прямое взаимодействие возможно лишь на уровне принадлежности участника группы.

Таким образом, рассмотрев основные закономерности и тенденции формирования и управления вовлеченностью работников, можно сказать, что на уровне сознания используя данные модели, в принципе возможно построить организацию с максимально вовлеченными сотрудниками, но интересно узнать, как обстоят дела в нашем отечестве на этом поле.

А исследования показывают, что в России, на данный момент, в отличие от остального мира степень вовлеченности работников находится в обратной зависимости от времени работы в организации. Дадим слово и самим исследователям (цитата по E-Профессионал.ру):

«На первый взгляд эту закономерность можно объяснить двумя причинами, говорит Сергей Львов, гендиректор консалтинговой компании Axes Management: либо системы управления персоналом в российских компаниях не работают, либо работники не способны подолгу трудиться на одном месте. На второй взгляд, по словам Львова, обе причины верны. В отечественных компаниях мало руководителей, способных повести за собой, тех, с кем интересно работать, отмечает он. А сотрудникам нужна новизна, новые впечатления, а если у них не получается на одном месте, они легко ищут новые возможности на другом, говорит Львов.

Российские руководители слишком легко дают подчиненным негативные отзывы, говорит Эдвард Станох, (управляющий директор Hewitt по Центральной и Восточной Европе), и еще злоупотребляют командными методами руководства. Подчиненные привыкают выполнять приказы и оказываются в зоне комфорта: можно не думать, не принимать решений. Если приказы прекратятся, работа во многих российских компаниях просто встанет. Получается замкнутый круг: менеджеры не обладают лидерскими навыками, не умеют вести за собой, но продолжают получать приказы сверху, а значит, лидерских навыков так и не приобретают, разводит руками Станох.»

Использованные источники:

  1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Вовлеченность_персонала
  2. Берн, Э. Структура и динамика организаций и групп. - Мн., 2006.
  3. Стюарт, Я., Джойнс, В. Современный транзактный анализ. - СПб., 1996.
  4. Кристиансен, К., Билунд, П. Транзактный анализ в Бизнесе. - СПб., 2006.
  5. http://www.e-prof.ru/
  6. http://www.c-culture.ru/magazine/?i=21&t=59
  7. http://www.axesmg.ru/engagement/whatisengagement.html
Нравится
Наверх