Золотарев В.В. Крушение лидеров


КРУШЕНИЕ ЛИДЕРОВ

   




Автор публикации - Золотарев В.В. - директор Воронежского Центра Тренинга
    
     Большая часть литературы, предназначенной для управленцев, связана с успехом. Рассматриваются личностные особенности руководителя, исследуются различные управленческие инструменты, изучаются стили управления и все это через призму необходимого для успеха. Особенности руководителя, приводящие к управленческим неудачам, обычно остаются за кадром. По умолчанию предполагается, что отсутствие необходимого для успеха автоматически приводит руководителя к неудаче. Но так ли это?
     Ряд исследователей, решили обратить внимание на руководителей, чья карьера, обещая многое, завершилась крушением. Хочу привести здесь краткий обзор некоторых подобных исследований, описанных в книге Вива Шеклтона «Психология лидерства в бизнесе». Хотя это опыт зарубежных исследований, уверен, что он будет полезен и для российского менеджмента.
     Под крушением, в этих исследованиях понимался невольный отход от дел в результате таких событий как увольнение, сокращение штатов, перевод на другую работу, ранняя отставка, получение «специального проекта» или достижение организационного плато без какого-либо шанса на дальнейшее продвижение.
     Одно из исследований по данной теме проводились в Центр творческого лидерства в Гринсбоо, США (Мак-Кол, Ломбардо). Цель исследования заключалась в попытке найти ответы на следующие вопросы:

1. Почему потерпели крушение изначально успешные руководители?
2. Каковы фатальные недостатки, которые привели к крушению?
3. Какие события выявили эти недостатки?
4. Чем те, кто потерпел крушение, отличались от тех, чья карьера продолжала быть успешной?

Термин «успешный» был определен следующим образом: достиг одной из высших позиций в корпорации и полностью реализовал свой потенциал по мнению организации.

     Результаты исследований показали, что и те, кто был успешным и те, кто потерпел крушение, обладали рядом желательных характеристик. Они были интеллектуальными, честолюбивыми, имели развитые технические навыки, упорно трудились и были готовы жертвовать собой. Их рано выявляли в организации, и в последствии они имели хороший послужной список. В этом отношении и те и другие были удивительно похожи.
     Но эти две группы отличались уровнем развития коммуникативной компетентности.
     Потерпевшие крушение были более резкими, холодными, равнодушными, высокомерными или склонными запугивать других. Они были менее чувствительными.
     «Добившиеся успеха» более умело обходились с другими людьми, были дипломатичнее и по возможности избегали конфронтации. 75% добившихся успеха описывались как обладающие особыми способностями общаться с другими людьми по сравнению только с 25% потерпевшими крушение.
     Исследование Марджерисона, в ходе которого изучались 208 руководителей крупных британских компаний, подтверждает результаты исследований Центра творческого лидерства. Среди факторов, помогающих руководителям развиваться и достигать успеха в качестве самого важного, выделили способность работать с самыми разными людьми.

     В исследовании проведенном в Кранфилдской школе управления (Великобритания) участвовали руководители уволенные по сокращению штатов. Результаты их изучения сравнивались с результатами работающих менеджеров. По сравнению с этой группой уволенные менеджеры были:

Более: самоуверенными, резкими и несдержанными в общении, одаренными богатым воображением, грубыми;
Менее: практичными, самокритичными, напряженными, переутомленными;

     В результате Кранфилдского исследования был сделан вывод, что именно руководители, испытывающие недостаток «дипломатических» навыков, с большей вероятностью были сокращены по сравнению с их коллегами.

     Конечно, в ходе проведенных исследований были установлены и другие особенности руководителей потерпевших крушение. Так с учетом более позднего исследования, проведенного в Центре творческого лидерства, было выявлено шесть факторов, влияющих на крушение:

1. Плохое обращение с другими людьми, в том числе: чрезмерные амбиции; чрезмерная самостоятельность; изоляция; резкость, недостаток внимания к людям; непостоянство и непредсказуемость в сложных обстоятельствах.
2. Трудности в построении команды: плохой подбор; деспотичность или чрезмерный контроль; неспособность разрешать конфликтные ситуации; неспособность делегировать полномочия.
3. Трудности в реализации стратегического подхода, включая склонность продолжать делать то, что уже завершено; неспособность справляться со сложными и неопределенными ситуациями; бессилие пред новой ситуацией.
4. Неспособность довести дело до конца: отсутствие внимания к деталям; дезорганизация; склонность оставлять недоделанную работу; склонность подводить других, ненадежность.
5. Сверхзависимость, в том числе: склонность прятаться за спину начальника; склонность чрезмерно полагаться на мнение других, чтобы скрыть свои слабые места; склонность слишком полагаться на одно преимущество.
6. Плохие отношения с вышестоящими менеджерами, включая: неспособность убеждать; неспособность адаптироваться к начальнику с другим стилем;

     Но, все же, анализируя все полученные в ходе исследований данные, можно уверенно отметить, что дефициты в коммуникативной компетентности руководителей были самой распространенной и наиболее весомой причиной крушения. А сохранять и развивать свой успех позволяют: гибкость, умение налаживать межличностные отношения, способность адаптироваться к изменениям, практический ум, понимание политики и реалий организационной жизни, трезвый реализм.
     Таким образом, указанные исследования обеспечивают нам с одной стороны понятный и логичный результат, с другой стороны этот результат можно воспринимать как очень неожиданный. Главный вывод исследований о том, что основной причиной крушения руководителей являются дефициты в коммуникативной компетентности, для меня был именно неожиданным. То, что руководителю необходимо в коммуникативном плане быть подкованным, сомнений никогда не вызывало. Но, казалось, что если руководитель стал таковым и совершает успехи, то он наверняка коммуникативно грамотен. Оказалось, что на определенном этапе управленческого роста руководителю начинает не хватать коммуникативного потенциала и это приводит к плачевным последствиям. Проявляется это во взаимоотношениях и с вышестоящим руководством и с подчиненными и с коллегами.
     Что может сделать руководитель, чтобы избежать столь нежелательных ограничений и их последствий? Очевидно, что нужно постоянно повышать уровень своей коммуникативной компетентности. При этом в поле зрения должны быть коммуникации по двум направлениям: по вертикали (вышестоящее руководство и подчиненные) и по горизонтали (коллеги, партнеры). Способы развития коммуникативной компетентности могут быть разными. Это можно делать как путем самостоятельных усилий, так и участвуя в различных обучающих мероприятиях.
    
     Мне хотелось бы отметить некоторые подходы к организации коммуникаций, которые могли бы здесь быть полезны.
    
     Что касается взаимодействия с руководителем. Руководитель, как и любой человек, обладает своими особенностями характера, привычками и т.д. Чем точнее подчиненный понимает особенности своего руководителя и способен с учетом этих особенностей выстраивать общение с ним, тем более он облегчает процесс общения с собой для руководителя и естественно повышает уровень его лояльности по отношению к себе. И, конечно же, при этом значительно возрастают возможности конструктивного решения самых разных «производственных» вопросов.
     Хотя любые типологии людей всегда условны (в силу человеческой многогранности), некоторые из них могут быть полезны в данном вопросе. Я хочу упомянуть классификацию Ицхака Адизеса, который выделил 4 типа руководителя. Эти типы, по его мнению, должны присутствовать в компании для обеспечения ее эффективности. Каждый тип имеет свои характерологические особенности и обуславливает наиболее предпочитаемый стиль коммуникаций при взаимодействии с ним. Желающих более детально познакомиться с этой информацией и использовать ее, отсылаю к соответствующей литературе.
     Проявлению гибкости руководителя при взаимодействии с подчиненными могут содействовать рекомендации теорий ситуационного лидерства. Например, теория Херси-Бланшара связывает оптимальный управленческий стиль с уровнем зрелости подчиненного. Это позволяет выделить четыре управленческих стиля: структурирование, обучение, подкрепление, делегирование.
    Анализ руководителем уровня зрелости своих подчиненных и осмысление соответствующих особенностей взаимодействия с ними, безусловно, дадут осязаемый практический результат.
   И, конечно же, коммуникативная компетентность зависит от уровня развития основных коммуникативных умений. К ним традиционно относят: умение устанавливать психологический контакт с собеседником, умение слушать, умение управлять эмоциональным фоном разговора, умение аргументировать и оказывать конструктивное влияние, умение проявлять уверенное поведение и противостоять влиянию других людей.
    Наблюдая за действиями руководителей на тренингах по развитию управленческих компетенций, я часто отмечаю, что развитие коммуникативных навыков, является для них весьма актуальным направлением повышения своей управленческой эффективности.
    Таким образом, руководителю полезно и даже необходимо постоянно повышать свой коммуникативный потенциал, используя для этого разные методы. Среди этих методов могут быть посещение соответствующих тренингов и семинаров, изучение литературы, анализ и корректировка своих действий, получение обратной связи от окружающих, наблюдения за людьми, обладающих на высоком уровне интересующими коммуникативными навыками.

Нравится
Наверх