Золотарев В.В. Почему корпоративные тренинги бывают не эффективными? 2015г.

ПОЧЕМУ КОРПОРАТИВНЫЕ ТРЕНИНГИ БЫВАЮТ НЕ ЭФФЕКТИВНЫМИ?

Владимир Золотарев - директор Воронежского Центра Тренинга

В своей тренерской работе провожу преимущественно корпоративные тренинги и, естественно, стараюсь отмечать различные факторы, влияющие на эффективность корпоративного обучения. Их много, и объять их все в рамках одной статьи - задача слишком масштабная. Поэтому я хотел сосредоточиться на той части этих факторов, которая связана с самой компанией, в которой проводится обучение. Недавно моя коллега Крылова Ольга отмечала в своей статье последствия неправильного выбора помещения для тренинга. Я продолжаю тему, но о прочих моментах, связанных с организацией тренинга. Все мои наблюдения и выводы связаны с моим практическим опытом проведения тренингов в самых разных компаниях в разных регионах нашей великой Родины.

Итак, первое, с чего хотелось бы начать, – это подготовительные действия к проведению тренинга, а именно – информирование о предстоящем тренинге его участников. Не редкой бывает ситуация, когда о предстоящем тренинге люди узнают буквально накануне. Очень частая ситуация, когда в группе есть несколько человек, которые узнают о проведении тренинга непосредственно в день его проведения. И личные и рабочие планы летят в тартарары. Можно догадаться, какой будет исходная мотивация у этих людей на обучение. Основной вопрос, волнующий их в начале тренинга: «А можно закончить пораньше?». Задача тренера по включению этих людей в процесс сильно усложняется, поскольку их постоянно выносит далеко за пределы тренингового зала, причем и ментально, и физически. Проблема снимается заблаговременным информированием участников о предстоящем обучении (чем раньше, тем лучше) и утверждением точного списка участников. Также здорово, когда участникам внятно объясняются цели обучения, им предоставляется программа обучения и организуется процесс ее обсуждения. Если цели обучения позволяют вовлечь участников в процесс подготовки программы (сбор информации о трудностях в работе, о компетенциях, которые они хотели бы развить), то такая подготовка к тренингу является наиболее оптимальной.

Следующий момент – позиционирование тренинга внутри компании. Нередко позиционирование бывает примерно таким: «Есть распоряжение головного офиса, и поэтому мы будем проводить тренинг». То есть тренинг – неизбежное зло. В больших компаниях, где тренинги могут идти часто – очередное неизбежное зло. Если тренинг проводится в напряженный рабочий период, то у него исходно низкий статус. Текущие рабочие задачи гораздо приоритетнее, и поэтому много срочных и важных дел: много желающих позвонить, отлучиться на пару часов, прийти завтра после обеда, потому что никак иначе нельзя и т.д. У тренера, конечно, есть арсенал средств, блокирующих подобные тенденции, но для компании будет лучше, если нет необходимости ничего блокировать, и тогда тренер направит все свои усилия на достижение целей тренинга. Припоминаю тренинг, который проводил пару лет назад на одном заводе. Тренинговый зал, находился рядом с кабинетом директора завода, и оттуда периодически «заныривал» посыльный и, показывая пальцем на кого-то из участников, говорил – «зайди, тебя вызывает». Иногда представители службы персонала, которые, казалось бы, всегда должны быть провайдерами иного отношения, к тренингу говорят, что, мол, много работы, у всех участников все время быть на тренинге не получится, поэтому кто-то будет уходить, кому-то надо будет срочно позвонить…

Конечно, бывает и совершенно другое позиционирование тренинга. Отрада души, когда тренинг в компании воспринимается как важное событие и свидетельство внимания к сотруднику, признание его перспективности, интересности для компании. Или когда кого-то не включили в состав участников тренинга, и это вызывает беспокойство и даже обиду – «чем я хуже?». В общем, при таком подходе тренинг воспринимается как поощрение, признание. Такое отношение к обучению – всегда заслуга осмысленной тактики работников службы персонала и руководства компании.

Следующий фактор связан с тем, как компания пользуется знаниями, полученными участниками на тренинге. Самый частый вариант – никак. Никто и не собирается ими пользоваться. Руководители тех, кто был на тренинге, как правило, вообще не представляют, что там было за обучение и что оно могло дать участникам. Нет действий по трансляции полученных знаний участниками другим сотрудникам, которые не были на тренинге. Нет внедрения знаний и инструментов в работу подразделения или, по крайней мере, обсуждения таких возможностей. Нет посттренингового сопровождения, подкрепляющих занятий – они не считаются необходимыми, да и деньги дополнительные.

Еще один важный момент связан со стремлением экономить время и деньги. Выражается в уменьшении длительности тренинга («давайте сделаем не два дня, а один») при сохранении его содержательной наполненности, а то и увеличении ее. Аргументы про то, что полноценно все проработать не получится, и тренинг неизбежно превратится в семинар, сопровождаются ответом – «мы все понимаем, но нам сейчас так будет лучше». Проходит тренинг и через некоторое время заказчик говорит – «не вижу того результата, который мы ожидали».

Противоположная ситуация. Выбирается серия тренингов
и бывает еще и у разных провайдеров. Проводятся они как самостоятельные тренинги не объединенные в осмысленную, работающую на конкретные цели программу, с интервалом в 2 недели. Первый тренинг еще не ассимилировался участниками, а уже следует второй, за ним третий и в итоге после слова «тренинг» у людей начинается икота. Все смешалось у них в головах, и практический результат может стать уделом избранных - очень замотивированных на развитие и продуктивных в проработке новых ЗУН-ов.

То, что вылилось в эту статью – это, так сказать, о наболевшем. Понятно, что это далеко не все и есть еще, о чем говорить по этой теме. Отдельно хотелось отметить следующий момент. Если статью прочитают люди, которые причастны к организации корпоративного обучения, то у них может сложиться впечатление, что всю вину за снижение эффективности обучения я хочу возложить на них. Это совершенно не так. Ответственность провайдера и конкретного тренера за эффективность обучения велика, и отрицать это бессмысленно. Но компания-заказчик и провайдер тренинговых услуг – это две силы, которые должны действовать согласованно для достижения общих целей, каждая в своей зоне ответственности. В этой статье мы поговорили о зоне ответственности компании-заказчика, в следующей поговорим и о провайдерах.

Желаю всем максимально эффективного корпоративного обучения.

Нравится
Наверх