Золотарев В.В. Реальный тимбилдинг или как не прыгать в мешках на корпоративных мероприятиях

РЕАЛЬНЫЙ ТИМБИЛДИНГ
 или как не прыгать в мешках на корпоративных мероприятиях




Владимир Золотарев


У части людей сформировано отношение к тимбилдингу как к чему-то несерьезному, как к развлечению, некоторой добавке к корпоративному отдыху. И, безусловно, тимбилдинг может быть таким и часто именно таким и бывает. Образно говоря – прыжки в мешках, развлекательные конкурсы, наподобие свадебных, под управлением аниматоров. И это нормально, если от него именно этого и хотят. Но люди, которые ищут возможности решения более серьезных задач, не считают, что это возможно с помощью такого тимбилдинга. И правильно считают. С помощью такого тимбилдинга это невозможно. Но тимбилдинг может быть и другим. Он может быть инструментом решения целого спектра важных корпоративных задач, ощутимо влияющих на эффективность работы компании. Конечно, для проведения такого тимбилдинга требуется качественно иной уровень организации и проведения программы и иной уровень требований к подготовке людей, которые будут ее проводить.
Воронежский Центр Тренинга с самого начала реализации подобных проектов пошел именно по этому пути – по пути проведения программ, повышающих шансы достижения важных для заказчиков целей. Мы проводим эти программы уже 15 лет. За это время накоплен колоссальный опыт в этом деле. Это тысячи участников наших проектов, сотни компаний с широкой географией дислокации. Основываясь на этом опыте, хочу выделить некоторый набор корпоративных задач, которые регулярно решаются на наших программах.

 Задачи, которые может решать корпоративная программа по тимбилдингу:

1. Углубленное и разнообразное знакомство участников друг с другом.
2. Повышение уровня сплоченности, стирание острых углов.
3. Освоение и практическая отработка основных аспектов эффективной командной работы.
4. Формирование и укрепление восприятия всех сотрудников компании как единого целого - метакоманды.
5. Разработка и закрепление принципов внутрикорпоративных коммуникаций.
6. Диагностика кадрового потенциала компании, конкретного подразделения.
7. Диагностика лидерского потенциала в компании, в подразделении, у конкретных людей.
8. Повышение эффективности совместных действий сотрудников конкретных подразделений, команды топ-менеджеров, проектных команд.
9. Проработка и проживание корпоративных ценностей.
10. Осознание необходимых усилий для достижения значимых корпоративных целей.
11. Испытание. Возможность проверить, на что в данное время команда способна, а что ей не по силам. Понимание того над чем нужно дальше работать, как развивать эффективность в реальной работе.
12. Развитие осознания, что вместе мы сила. Демонстрация того как успешны могут быть хорошо организованные командные действия.
13. Обеспечение мощного позитивного заряда, пролонгированного эффекта от эмоциональных переживаний, полученных участниками в ходе программы.

Думаю это далеко не полный список, и он точно может быть продолжен. Хотелось бы далее остановиться на основных факторах, определяющих возможность проведения такого уровня программ.

 Командные задания:

В ходе программ по тимбилдингу командам обычно предлагается выполнить ряд командных заданий, составляющих ядро программы. Мы называет такие задания объектами. От того что это за задания зависит очень много. Они могут разочаровывать участников, вызывать скептические усмешки, ассоциироваться с теми самыми прыжками в мешках или же они могут быть настоящим вызовом команде, могут включать команду в интересную, сложную совместную работу, вынуждать команду улучшать свои действия, делая их по-настоящему эффективными.
В нашей компании процесс разработки новых объектов - это всегда очень ответственная, креативная, порой мучительная работа. Немного у нас узнаваемых, популярных заданий, которые мы «заточили» под свой формат работы. Кстати, некоторые наши объекты, вроде похожие на те, что можно найти в интернете, за счет приведения их в соответствие с нашими критериями (о которых чуть позже) становятся совсем другими. Становятся объектами соответствующими нашему стандарту. В основном же мы придумываем объекты сами. Ежегодным стимулом для разработки новых объектов является наш чемпионат «Команда года», который мы проводим уже 13 лет подряд. А на чемпионате есть такой принцип – каждый год объекты совершенно новые, кроме одного – падение на полог. От него мы не в силах отказаться.

Критерии для разработки объектов:

1. Сложность
Объект должен быть сложным, но выполнимым. Простые задания демотивируют участников и снижают интерес к программе в целом. Слишком сложные, невыполнимые задания, приводят к тому же результату.

2. Командность
Объект должен включать в работу всех членов команды. Он не должен проходиться только за счет физической силы или каких-либо умений одного или нескольких членов команды. Результат должен зависеть от действий всех участников.

3. Интерес
Задание не должно быть монотонным. Если участникам в течение 30 минут предстоит набрасывать обручи на колышки, то это надоест им достаточно быстро. Важно, что сами действия были интересны, разнообразны.

4. Ограничение ресурсов

У участников должны быть ограничены какие-либо ресурсы: время, количество попыток, возможность разговаривать, покидать обозначенное место и т.д. В условиях неограниченных ресурсов падает энергия, не запускается процесс поиска оптимальных решений, и снижается эффективность работы.

5. Разнообразие
Объекты программы должны быть разнообразны по характеру совершаемых действий. Они должны обеспечивать разные виды активности команды от объекта к объекту.

6. Проявление командных компетенций
Объекты должны позволять делать акценты на разных аспектах действий команды: взаимоподдержка, анализ, генерация идей, разработка эффективной технологии действий, своевременная оптимизация и т.д.

7. Оригинальность
Здорово когда в основе объекта лежит какая-то креативная идея, которая делает объект оригинальным, неожиданным. Тогда он сам по себе вызывает у участников удивление и позитивные эмоции.

8. Вариативность решения
Объект должен иметь разные варианты его прохождения, с соблюдением при этом всех условий. Это позволяет команде находить и анализировать эти варианты, делать выбор. Все это обеспечивает очень интересный материал для последующего обсуждения, которое проводится в команде после каждого объекта.

Для того, чтобы обеспечить соответствие объекта обозначенным критериям, у нас проводится такое мероприятие, которое называется – обкатка. Проходит оно так. Мы своей командой выезжаем на одну из своих площадок, для проведения проектов по тимбилдингу, и проходим объект сами. Совершая необходимые действия, мы подробно анализируем и обсуждаем происходящее. Процесс этот повторяется многократно, и после всех необходимых корректировок объект доводится до нужной кондиции. Правда, не всегда. Иногда мы понимаем, что идея не работает и лучше будет отказаться от объекта совсем. Тогда процесс разработки объекта начинается заново. А иногда прямо в процессе обкатки объект модернизируется до неузнаваемости и становится совершенно другим.
В настоящее время у нас несколько десятков авторских объектов, которые позволяют сформировать оптимальную программу под любые задачи наших заказчиков и под любую физическую форму участников.

 Требования к тренерам:

Иногда людей, работающих с командами на проектах по тимбилдингу, называют инструкторами. Мы называем их тренерами, так как требования, предъявляемые к ним, значительно выше, чем необходимость зачитать команде инструкцию и следить за ее выполнением. Итак, что же это за требования:

1. Тренер должен владеть, как минимум, базовыми знаниями об основных принципах эффективной командной работы, об условиях формирования и развития команды.

2. Он должен уметь диагностировать особенности команды, с которой он работает, и понимать - какие корректировки необходимы команде для роста.

3. Тренер должен уметь проводить качественное обсуждение действий команды, помогать команде анализировать и оптимизировать свою работу. Подобные обсуждения, на наших проектах по тимбилдингу, играют важнейшую роль, так как являются основным инструментом влияния тренера на команду, с целью содействия ее развитию.

4. Тренеру важно чувствовать эмоциональный климат в команде, понимать от чего он зависит и повышать уровень осознанности команды в том, что происходит в их отношениях.

5. Он должен быть способным спокойно воспринимать агрессию, давление и обвинения команды в том, что это он виноват в их неэффективности: придирается, меняет условия на ходу, дает невыполнимые задания, не подсказывает как им надо проходить объект и т.д. При этом важно сохранять контакт с командой и продолжать движение к большей эффективности.

6. Тренер должен быть способен уйти от соблазна выглядеть «хорошим» в глазах членов команды. Эта условная «хорошесть» может проявляться в желании подсказать команде оптимальную технологию действий, не увидеть нарушения инструкции, которые допускает команда, в формализации обсуждения, если команда склонна проводить его поверхностно и т.д.

7. Тренер не должен прятаться за инструкции и правила, превращаясь только в наблюдателя-контролера. Он должен быть в контакте с командой, он должен почувствовать людей и выбирать оптимальный стиль взаимодействия с ними.

8. Он должен понимать суть задания, которое выполняет команда. Понимать, что должна проявить команда, выполняя это задание и следить за тем, чтобы команда получала необходимый опыт, а не избегала его.

9. Он должен быть дисциплинированным и четким в своих действиях. Все тренеры работают по отработанным, единым стандартам и эти стандарты должны точно выполняться на всех этапах программы.

Чтобы обеспечить необходимую подготовку тренера мы разработали в нашей компании специальное методическое пособие для ведущих программ по тимбилдингу. Оно содержит всю информацию, необходимую для работы и те самые стандарты для каждого этапа программы. Но только изучением пособия, подготовка не ограничивается. Прежде чем тренер приступает к работе с командой на проекте, он должен принять участие в таком проекте сам, в качестве участника, чтобы изучить процесс изнутри. Затем, после изучение пособия, он проходит стажировку, прикрепляясь к более опытному тренеру в ходе одного или нескольких проектов. И после обсуждения этой стажировки он приступает к самостоятельной работе.

Ну и еще о том, что помогает нам делать программы по тимбилдингу не только технологичными, отработанными и ориентированными на функциональные задачи, но и яркими, эмоциональными, обеспечивающих участникам целые гаммы разнообразных переживаний. Нам очень нравятся эти проекты. Мы к ним относимся очень неформально. Даже если они идут чередой один за другим, каждый раз для нас это событие. Внутри появляется какое-то нетерпение, ожидание, предвкушение событий настоящих, раскрывающих людей и их особенности и возможности. Событий, погружающих людей в процесс испытаний, новых отношений, нового опыта, успеха, огорчений, реального, наблюдаемого в ходе программы роста. Подготовка к таким проектам – это одни из лучших моментов в нашей работе. Все проникнуты этим удивительным предвкушением-напряжением, все знают что им делать и находятся в активной совместной подготовительной работе, постоянно шутки-прибаутки, воспоминания ярких случаев с предыдущих программ, поглядывания на часы, совместное чаепитие, последние уточнения и, - «Добрый день, друзья! Мы рады приветствовать вас на проекте Тим Фист…».

Когда после проекта участники подходят к нам, благодарят за программу и говорят – «Хорошая у вас работа, вокруг позитивные события, яркие эмоции…», мы скромно улыбаемся и отвечаем – «Да, хорошая».
Нравится
Наверх